一人のリーダーの言動が職場内を混乱させる。

当初よりお付き合いのあった企業の社長から、「一人の現場リーダーの言動が職場を混乱させている」とのお悩みをいただきました。

そのリーダーは、社長からは「反旗を翻している」ようにも見え、経営層は彼がいる事業所に近づくことすら恐れている状況でした。

他の従業員も、経営層に対して「認めてもらえない」不満を抱いており、当該リーダーに同調していました。

結果、リーダーは周りの従業員も巻き込みつつ、給与の引き上げを訴えたり、「全員つれて辞めてもいいんだぞ」と半ば脅すようにして、社長を悩ませていました。

当該リーダーと経営陣との「橋渡し役」となり不満解消に努める。

まずは、全従業員に対してのカウンセリングを実施しました。職位別に、それぞれの従業員が抱える悩みや不満を打ち明けてもらいました。現場が抱える率直な悩みや不満をレポートにまとめ、社長に共有しました。

問題のあった当該リーダーに対しては、重点的にカウンセリングを重ね、社長を含む三者面談も実施しました。対立関係にある2人の間を取り持つ「橋渡し役」となり、コミュニケーション不足による不満や疑念の解消に務めました。

次に、従業員に対して、「決算書の見方」をお伝えしました。決算書の数字が読めなければ、状況を正しく把握できず、改善に向けた施策について考えることができません。

数字と働きがいを繋げることで、目標に向け今何をすべきなのか能動的に考える力を養っていただきました。

また、従業員が「指標とすべき理念」を改めて浸透させることにも努めました。会社が求める人物像に合致しているか、など現場で指揮をとっているリーダーの意見も取り入れながらに必要に応じて報酬が変動する給与テーブルも整備し直しました。

当該社員の円満退職。理念浸透により従業員は依存体質に変化。

現場を混乱させていた当該リーダーとは、入念な三者面談等を通じて経営層とのわだかまりを解消し、円満に退職することができました。

他の従業員については、会社が掲げる方針に納得し、自律して考え、働くようになりました。指標となる企業理念が浸透していったことや５年後を見据えた経営改善計画を作ったことで、従業員は社長の考えや想いに賛同することができるようになったのです。

従業員からの不満は大きく減り働きがいのある職場に変わりました。自ら動き考える組織へと変化し「特定のリーダーに依存する体制」から脱却することもできました。